La chronique de la semaine

Comment réduire les échecs et sécuriser son investissement dans un projet agro-pastoral?

L’agropastoral dans son sens large est un domaine porteur et générateur de revenus. Toutefois, investir dans ce secteur revient à suivre un itinéraire rigoureux, visant à garantir la production et sécuriser l’investissement.
Il faut donc dire que la passion de l’agropastoral est généralisée, certains se limitent au niveau du rêve, d’autres essaient de s’engager à l’aveuglette juste en suivant leur rêve au risque de perdre.
Une autre catégorie encore se lance, et à force des essais et erreurs répétés, finit par trouver un équilibre. Le trait union entre toutes ces catégories de producteurs reste la question de management, depuis l’idée jusqu’à la conception.

Or, pour commencer un projet agropastoral, il faut commencer par avoir une passion pour la filière, élaborer soi même grossièrement une méthodologie d’exécution de son projet monté, ensuite consulter un expert pour en discuter, réorienter et réorganiser le projet. Il ne faut jamais se présenter devant l’expert les mains ou le cerveau vide. L’expert que vous rencontrez aura toute une panoplie de modèles les uns plus alléchants que les autres, mais aussi beaux qu’ils soient, rien n’est sûr que le modèle qu’on vous propose soit en adéquation avec votre idéotype. Il faut choisir un site situé dans la zone agro écologique de la spéculation retenue. Tous les éléments pouvant conduire à un alourdissement du coût de production doivent être éliminés.
Le site doit être accessible par des voix carrossables. L’accessibilité du site est un facteur très important dans la conduite du projet. Il faut pouvoir être efficacement opérationnel dans les diverses opérations d’entrée et de sortie du matériel et des produits, l’efficacité opérationnelle surtout en cas d’urgence.
Maintenant la conduite et la gestion d’un projet agro-pastoral peut suivre trois types de modèles possibles : d’abord l’autogestion qui est un type de gestion qui fait appel à la disponibilité exclusive du promoteur, qui possède les outils techniques nécessaires pour mener à bien le projet. Cela suppose qu’il n’a pas une autre activité contraignant son projet. Il doit être présent au quotidien.
Le plus souvent, ce modèle est assuré par des amateurs passionnés, donc l’activité constitue pour eux plus un hobby qu’une véritable activité génératrice de revenus.

Ensuite la gestion associée ou hybride. Ce type de gestion met en présence deux acteurs pour la gestion, à savoir: le promoteur et le contractuel.
Ce type de gestion est très compliqué. Dans la plus part des cas, le promoteur est généralement le maître à penser dans le projet, élaborant les programmes, les protocoles et les priorités juste avec avis consultatif du technicien.
La difficulté réside au niveau où le technicien, véritable praticien se contente du poste d’exécutant.
Dans cette configuration, il est délicat d’établir les responsabilités devant les échecs dans la mise en oeuvre du projet.

On a enfin la gestion déléguée. Elle est le modèle où le promoteur laisse l’entière responsabilité de la gestion de son projet à un tiers, qui peut être un technicien, ou un manager qui animera la mise en oeuvre du projet du début à la fin.
Dans ce modèle, le promoteur occupe la place de PAC, à qui le gestionnaire ou le comité de gestion rend compte régulièrement sur la conduite du projet.
Le technicien doit alors élaborer les protocoles adaptés selon le type de production, et selon les objectifs à atteindre.
Le promoteur peut également intervenir pour suggérer des modifications ou des apports dans le projet en cours, mais reste limité par l’avis délibératif du technicien ou du gestionnaire qui jugera de la pertinence, de l’opportunité et de la faisabilité.
Le technicien sous réserve de la disponibilité des moyens logistiques dans les délais est alors responsable devant les réussites ou les échecs du projet.

Il y a également le problème des ressources humaines car plusieurs projets se meurent quelques mois après leur démarrage pour un problème de ressource humaine.
Un projet piloté par une parentée réussira dans seulement 20% des cas (et là nous sommes encore généreux), surtout en ce qui concerne les promoteurs de la diaspora. En réalité, un promoteur n’a pas réellement de moyen coercitif à l’encontre d’une parenté coupable de malversations. La parenté le sait dès le départ et s’appuie dessus pour exercer son abus.
Un projet doit avoir un minimum de main d’oeuvre endogène. C’est pas par complaisance que vous recruterez une personne chez vous. Les enjeux représentent beaucoup de millions pour que les sentiments interviennent à une étape ou à une autre du projet.
Il ne faut pas hésiter à importer la main d’oeuvre exogène, même si à priori, elle coûte un peu plus chère.
Éviter de placer les parentés ou le personnel endogène à des postes dont leur irrégularité pourrait paralyser ou nuire au bon fonctionnement de l’entreprise. Il faudra alors leur confier des postes moins indispensables.

Joseph Clovis Dongmo

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